精打细算全员参与ERP选型
1999年,臧宏鸣进入上海百事可乐,工作的重心就是为公司上线新的ERP系统,“之前的一些老系统已经跟不上公司业务的发展需要,而公司业务还在高速扩展,快速消费品行业又是一个竞争非常激烈的行业。上ERP系统就是要为公司的长期发展打下基础。”这时的臧宏鸣已经有了高校教师、咨询顾问等工作经历。
在实施ERP系统之前,上海百事使用的是自行开发的销售管理系统,由于系统集成性低,而销售点又分布在市内和市外的广大地区,沟通交流和数据分享困难,产品调配速度逐渐跟不上销售的要求。而且,由于各个点的库存数据时常变化,又造成生产计划的变更情况相对来说比较多。
上海百事希望在实施ERP系统后,产品分销速度更快,内部控制机制更完善,从而提升企业的竞争能力。由于百事可乐在行业内的示范效应,上海百事可乐上ERP系统,引来了各大ERP厂商的角逐,“SAP、甲骨文都来了,还有几家国产软件。”显然,“各家都有自己的优势,但是百事可乐需要的系统非常特殊,各家的产品都有不尽如人意的地方。比如在回收管理方面,回收管理是一件繁琐而重要的环节,从玻璃瓶到钢瓶,回收管理面临的对象有大有小,数量又特别庞大。这个需求是当时参加选型的ERP产品都不具备的。”回收管理是百事可乐成本控制的一个重要环节,也是快速消费品行业ERP系统不同于别的行业的一大特征。
正因为各个部门的需求是琐碎而多样的,如何保证ERP系统能够与业务紧密的贴合在一起,这是个很大的问题。“选型之初,我就将各个部门的经理召集起来,先给他们普及什么是ERP,然后让他们列出自己部门要的功能,一起参与选型。”
考虑到1999年,ERP概念在中国还不算普及,臧宏鸣这样的选型策略无疑是明智的。“需要系统具有什么功能,业务部门的需求描述放在了选型之初,这减少了后面很多不必要的麻烦。”
所有部门都参与的好处是,ERP系统能给他们的工作带来什么、不能够实现什么,这样一些问题在事前就讲清楚,避免了“上系统前热情高涨,期望值过高,最后导致与系统的实现功能落差过大的问题”。
面对各家ERP产品的缺点,臧宏鸣的取舍标准有三点:(1)系统有没有良好的可扩展性;(2)是否易于开发新的模块;(3)能否找到比较合适的第三方软件来弥补缺点。事实上,最后中标的IFS系统正是因为其在很短的时间内为上海百事可乐开发了合适的软件,而这是其他几家产品没做到的。
选型前的ERP普及会,是臧宏鸣与业务部门的第一次沟通,他的沟通工作从此开始永无止境地持续下来。“实施项目中,还要一直地与各个部门沟通协调,充分明白他们的业务需求,并争取将他们的需求都尽可能实现。”
通常来讲,实施ERP的重要矛盾之一就在于,业务部门的需求在不断调整和变化之中,由此造成IT系统也要不断调整,结果系统总是赶不上需求的变化。在快速消费品行业,这一矛盾尤其突出。臧宏鸣的解决之道是这样的,业务部门的需求要在项目实施前就尽可能地罗列出来,而项目一旦开始实施,就不能再轻易改动和添加。这就给业务部门带来了不小的压力,他们会仔细考虑自身的业务,并提出尽可能详细的需求。
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